简单的HR管理原则
星期一, 十一月 12, 2007
一位友人曾说：“天下之乱，在于吏治不修；吏治不修，在于人才不出。今天的中国企业不是人才不出，而是出而无路。现在仍然如此，有效选拔人才的渠道应该建立了。”
我说：“您说得很对。不过这里面存在道与术的问题。一位地产老板曾对我自负地说：‘他企业的竞争优势就是政府关系’。如果真是如此，其企业内部的管理必为 ‘无间道’。如此经营企业，则‘术’盛行起来、‘道’反而隐退在‘术’之下、中国企业平均寿命短的道理便可知了。今天‘平衡’，明天‘计分’，后来又来了 个‘素质模型’，可是越做越不自信、越做越摸不到头脑。”
醒醒吧，亲爱的企业家们！让我们先回到驾车的道上来，看看交通规则，如无“道”，“术”必当其道，如此昏天黑地、你争我夺，企业自然就变成了武林江湖。我这么一说，金庸老爷子就会跟我没完没了，他必说咱武林江湖也是“道”为先、“术”为后的。(一笑)
今天，许多的企业不知发生了什么毛病，无论领导者如何使出“十八般武艺”，企业运行效率还是无法得到提高，员工们看上去还是死气沉沉。整个企业就象一台生 锈的机器，想使它运转起来却使领导者感到举步维艰。他们试图从汗牛充栋的管理学著作中，向管理大师们讨教，可结果总是一头雾水，越看越犯糊涂。这种人人见 怪不怪的管理弊病，在国企身上更是表现得淋漓尽致、形神兼备。
《中央企业负责人业绩考核办法》起草人、国内知名业绩考核专家巨澜对《财经时报》说：“国企基本是依靠垄断‘帝位’得以生存，就像食草动物，低头啃地上一 动不动的青草、抬头咀嚼唾手可得的树叶一样，他们养成了许多臭毛病——盈利模式靠加价，增长方式靠贷款，发展方向靠政策。对比国企和外企，过去我们一直搞 不懂到底缺什么——说缺管理，但每年花几十亿元对企业经理进行管理培训；说缺质量保证，却全面推行ISO质量认证；说缺法人治理结构，也下大力气建立现代 企业制度。多少年来，几乎缺什么补什么，好像什么都有了，可一比管理水平、经济效率，还是落后，甚至出现了新的问题。比如，强调法人治理结构、扩大法人自 主权，却带来了国企老总上演失踪案、国企新窟窿等等……”
当今许多企业之所以无效率、无生气，难以获得成功，归根结底其实是由于他们的业绩考核体系出了毛病。其实就是领导者所需要的员工行为和领导者所奖励的行为 之间，存在着很大的距离和误区。管理的精髓，其实是这样一条简简单单却常常被人们遗忘的道理——你想要什么，就该奖励什么；你不想要什么，就要惩罚什么！
古有云：“上有所好，下必甚焉”。楚王好细腰，民女多饿死。
作为一个管理者，不论是古代的君王、富商，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向下属昭示你的价值取向和标准。
你的下属，对于你的价值取向和标准，将有下列三种反应：
要么认同之，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；
要么不接受之，脱离你的企业、组织而去；
要么混水摸鱼，下属唯唯诺诺、顺人喜好、阳奉阴违，却最容易使领导者蒙蔽受骗、组织受损。
还有第四种可能吗？没有了！
在企业、组织中，常常有这二种情况：
1、越是你奖励的行为，你得到的也越多。你不会得到你所要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。
2、在尝试着要做正确的事时，领导者很容易掉入这样的陷阱：即奖励了错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，领导者希望得到A，却不经意地奖励B，而且还困惑为什么总会获得B。
所以，作为一个领导管理者，首先要在组织内树立起全面系统、精确度量、简单高效的价值取向与标准，通过赏与罚的业绩考核手段，彻底贯彻并清楚无误 地执行出来，这才是管理中的头等大事！业绩考核体系就像一张“天网”，只要企业家将这张网拉起来，企业内的许多问题就会浮出水面！
赏罚明，则将威行——是一条简单而又容易被人们遗忘的管理大原则！
人力资源规划与职业规划
星期日, 十一月 11, 2007
人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确 定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。
当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织 就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时 候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。
如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压 力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉 的下降、竞争的增加和市场份额的减少。
为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公 司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。
成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。
职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有 关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她 无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如 到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会 集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。
许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问 题、分析问题和解决问题的能力）；（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前 只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。
清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。
为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透 视：（1）透视个人希望从职业中获得什么；(2)透视个人的才能和不足；（3）透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。
了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。
企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。 然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个 公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金 钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。
另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立 即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。
在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如 两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或 她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。”
新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分 析到生产管理再到人力资源管理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理 者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。
主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信 息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化――换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进 行评价，以及下属雇员的需要是什么。
在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。
因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。
空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。
这种做法的净效应是两方面的：（１）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到；（２）在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。
红尘缘是梅花梦
梦帘微卷起，倾身入朦瑶，
月缺云海，兄弟成长日，
借酒浔为鉴，明眸善掷去；
三尺零青丝长，杏果大情波生，
轻歌片语默起，万千风雅。
原意马心猿，半笑不笑自来笑，
恰似，乍撕绫罗儿，
打碎酒盅子，心窝醉重生，
玉琴龙箫偶奏，胡笳长嘶，
秋风虽起，风和日丽也。
原来，
红尘一梦笑南柯！
孑立茕茕吟寂韵，寒塘月冷忆丽魂，
焦灼的等待，放纵的思绪，
眼里只剩灰烬，疲惫的步履，
心始暗流于初，言尽于感谦！
现实，
总将梦撕得支离破碎，
又把人打得遍体鳞伤。
诚嘲弄单纯的思想，
甜蜜的爱情，
以及还未开始的将来，
将一切的美好掩盖。
真可谓，
一剪梅瘦谁惜问，
两影六出窗前殉，
怜梦倦卧风吹蕉，
子期伯牙琴音音。
冥冥中前行的号角又再吹响，
不管会否星光灿烂，
长风破浪此奔征程，
笑望苍天，再一个江湖风云，
天寒地冻，固霜言冰语，
思伊忆汝奈何云?
今天是兄弟有云生日，祝生日快乐,快高长大!饭酒过三巡，欲睡无眠，故借酒后兄畅弟结，胡乱发发酒性，以免之酌！如厮以助，吾乐以专为！
不好意思，老子的思想，只悟了三分，还得谢过阿瑟的书丛！特表寓意！
人力资本管理的落脚点究竟在哪里
星期六, 十一月 10, 2007
随着人力资本时代的到来，诸多峰会、培训等活动推动、加深了企业 管理者对人力资本的认识。许多企业管理者，包括老板、专业人士在内，都知道人力资本管理工作重要，但到底怎么重要，人力资本管理的“落脚点”在哪里，可能 大家的答案各不相同。其实人力资本管理最基本、最直接的作用还在于降低成本;人力资本管理的最终的“落脚点”是以员工核心能力为本，不断开发员工核心能 力，从而提高人力资本管理的效益。
为什么这么说?
大家知道，企业之间的竞争主要体现在三个方面:产品市场的竞争、资金市场的竞争和人才市场的竞争。但深层次上来讲更是人才的竞争，能否拥有高素质的人 才队伍将是今后保持企业可持续发展的关键。尤其是在需求经济的环境下，人才是企业生存发展的基础，企业必须建立有效的人力资源管理系统，才能在竞争中取得 优势。
人力资本管理最基本的作用在于降低成本
如果想成为一个一流的企业，就需要从多个角度考虑如何提高人力资本管理的价值和效益。世界上很多大企业通过多年实践，已经从很多角度证明，人力资本管 理的有效提升至少可以在以下三个方面帮助企业:第一，可以有效地降低成本;第二，能有效地提高员工满意度，进而提高服务质量;第三，可以提升人力资本管理 能力，如招聘、培训，从而增加人力资本的回报。
企业管理者常问这么两个有关人力资本管理的问题:第一，从客户的角度来讲，他们想知道人力资本管理对于企业的价值到底有多大，能不能量化?第二，人力资本管理的效果要经过多长时间才能够显现出来?
如果拿不出一个数字去说服企业的话，很多时候企业会觉得为什么非要重视这块工作。坦率地讲，人力资本管理的效果确实不像财务管理那样可以量化地计算出 来，能够给企业带来一下子就能看得到的金钱。但是最近我们通过为企业提供的咨询服务实践证明，起码在降低成本这个角度，人力资本是有明显效果的。比如某个 事情原来是十个人做的，如果能通过一个比较完善的管理制度把人员降低到五个人，不仅其直接成本会降低，同时也会间接改善企业的经营活动。
许多企业老总反映，“人是最难弄的”，每天都会把大量的时间花在人的身上，确实，比如涨薪的幅度、考核、岗位责任等问题，不仅耗费管理者大量的时间， 而且还都是一些令人头疼的问题，如年终奖金如何分配。如果在人力资本方面能够有效地加强管理，时间上的效果应该是可以量化出来的。
再有，现在企业很头疼的一个事情是人员的流动性很大。某机构通过过去几年对美国一些新兴的网络公司的追踪调查表明，一个关键岗位人员流失后，通常替换 他的周期需要3.7个月。这个时间意味着什么?对于企业来讲，可能意味着你之前的投入浪费了。你这个3.7个月的市场机会也没把握住，甚至你的核心人员会 把你的业务带走。这些都可以折算到成本里。所以说，改善人力资源管理可以降低成本并且提高员工满意度。
完善的人力资本管理的两大目标是:第一，有效地降低管理层、员工和人力资源部员工用于人力资本管理上的时间消耗;第二，要促使人力资源部和管理层更加关注“增值活动”，从而吸引、培养和留住优秀人才。
人力资本管理最终“落脚点”——要重视员工核心能力的开发
人力资本战略应当反映人力资本管理当前和未来的趋势，人力资本战略要与公司整体战略目标一致;成为其他业务部门的“咨询顾问”;增强“以员工为本”的能力和客户满意度;业绩与经济指标挂钩;采用核心能力模型;更加关注企业文化和组织绩效管理。
人力资本管理到底有哪些内容?人力资本管理覆盖的领域很广，最核心的是三个:一是岗位分析与评价，包括岗位职责和岗位评估;第二是业绩管理，这里面包 括业绩目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和与绩效结果运用(与工资、奖金挂钩);三是员工服务，包括基于网络的自助服务、电算化工资、考勤报表等 等。
这里的薪酬通常包括基本工资、短期奖励和长期奖励。在市场经济环境下，员工工资的定位，都应该以市场价值为参照物。企业的工资标准应该来源于市场，来 源于企业的相关竞争对手，这里边涉及到很多技术方法。工资不仅要以市场为基准，而且要逐年或每两年进行市场调查，以保证竞争性。短期奖励通常是以年为单 位，大量企业在奖金的处理总量上通常是很难搞平衡，比如说二线人员的奖金通常没有一线人员奖金高，有些人甚至还没有。虽然任何奖励一定要与业绩挂钩，但这 些做法不利于调动所有员工的积极性。因此应当改变把是否先进作为全部报酬的方式，辅之以和实现目标挂钩的变动工资。现在我国企业也比较关心长期激励，在美 国，40%的企业都有长期激励的手段，通常采用期权的方式。
在人力资本管理上领先的跨国公司(如GE、AT&T和Colgate)尤其关注以下领域:招聘，职业开发和继任者计划，员工核心能力开发，通 过沟通、绩效管理、奖励和认可把员工拧成一股绳。其中的核心能力，是决定企业员工基本工资的有效参照指标。以核心能力为本，可以将人力资本管理的所有方面 和流程连接在一起，包括岗位设计、招聘和甄选、培训和管理、绩效管理、薪酬、岗位描述、继任者计划等。岗位说明围绕该岗位所需的核心能力而定，每个岗位的 核心能力依据公司、职能、级别和岗位特别的要求而定。
对于员工忠诚度，过去总是讲企业如何增强员工的满意度、增强员工的认同感，这是上对下的，是企业对员工的。反过来在企业做这些工作的同时，也应该要求 员工对企业有一定的忠诚度。这里面涉及到很多的技术测评，员工忠诚度通常采用科学设计的调查来评价分析，该评估方法用于考察两方面:员工忠诚的驱动因素， 员工对企业的忠诚程度。有一个案例:Sears公司长期以来关注员工忠诚度，并且发现员工忠诚度每提高5%，客户满意度能够提高1.3%，进而企业的销售 额能够增长0.5%，这三者之间是有相关关系并且是互动的。
有一个案例很有意思，一家公司总结出培养高级管理者的有效方法:公司每年举办高级主管的培训班，每期9人，先进行一对一的辅导，集中培训5天后进行 90天的挂职锻炼，即把某个人派到某个岗位上去，手中没有任何资源，让他去实现自己的想法。90天以后，进行3天的总结和进一步的培训，来考察这个人作为 一个高级管理者的能力、潜质以及不足，再相应地提供针对性辅导和培训。这样的结果就是，86%的公司高层管理人员都由受训者来填补了。各个企业用人的哲学 不同，有的倾向于培养自己的干部，一点一点向上提拔;有些喜欢使用空降部队。不管哪种方法，最终只要能使企业的利益最大化，就是适合这个企业的政策。
另外，借助现代管理手段，能够帮助企业有效提高人力资本管理价值。在未来，人力资本管理也将需要通过类似ERP的软件系统去提高管理质量、降低管理风险。共享服务也可以有效地降低企业人力资本管理的成本。
wordpress分页插件:pagebar
星期五, 十一月 09, 2007
第一步，很必然地，下载一个插件：
第二步：解压，并把pagebar.php上传到你的插件目录中（/plugins/pagebar.php），用记事本打开把pagebar.css文件，将其复制，粘贴到你的style.css中….
第三步：在index.php/single.php/archieve.php相应的地方加上
<?php wp_pagebar(array('before'=>'Pages: '))?>
