Candidates integrity of 12 issues
星期四, 十二月 20, 2007
Enterprises hopes to find a fine
moral character and integrity, and this need to rely on interviews when
carrying out interviews and effective involvement on the issue, thereby
tapping available for reference information.
The
following 12 issues for HR doing target selection interviews, the
candidates are effectively collect past behavior to help determine the
appointment of candidates unit values consistent with the company. Of
course, relevance is not limited to interview these problems, but they
are a good reference question bank, the candidates can be aware of
honesty and integrity.
Most interviews will use the
following 2-3, asked the candidates in the past moral behavior
examples. In interviews, these issues are best put the final stage to
ask for interviews before and in the establishment of good candidates
interaction in order to reduce the applicant's defensive heart.
Also, do not forget to ask follow-up questions (Follow-Up/Questions),
the candidates had really understand their action and the real reason
behind the idea and then obtained candidates character and integrity of
the complete picture.
1, will face the
dilemma of embarrassment, sometimes in the interests of the company and
must be ethical to do a choice between. Can you tell me two you have
had to face a situation of such examples? Did you is how to deal with
such a situation?
2, you look at how the company
before the ethics matter? What kind of a situation you can accept, and
what kind of condition it is you can not tolerate? Why?
3, could you, for example, which has done work in any decision-making
related to moral issues. That policy is based on what?
4, whether you have found in the workplace was an insurmountable ethical? How then do you deal with?
5, the previous company in meals or travel, and other limitations on
the declaration? These restrictions are effective? These restrictions
might still unable to stop a number of problems exist?
6, in order to help companies achieve performance, whether you have
migration under loopholes in the company, or had exaggerated some
things? That was in what kind of situation?
7, you have to be something packaging landscaping, it looks even better than the actual situation?
8, can describe, in order to complete your work has in the past, it
must break the company provides or normative situation.
9, people more or less have made a regretful thing. Will takes himself
as an example, the description of the work has been done in the past
that you regret? If now, what would you use different ways to handle?
10, whether you have ever experienced colleagues immediately done or
said something not conducive to companies or clients? When you how?
11, norms or have two kinds of different provisions of view, the view
is that they must be strictly pursued; another way is a norm that they
only as a reference, the need of too concerned. Your personal opinion?
12, you had people on their own merits derived from the past, and my heart feel guilt? If yes, then how?
Once the interviews were asked out any acts inconsistent with the
moral, you must do the candidates in the integration of the private
sector, will be asked to answer accurately reported to the other
interviews to know. Ethical behavior evaluation, the final high-end
managers should rely on the common decision.
moral character and integrity, and this need to rely on interviews when
carrying out interviews and effective involvement on the issue, thereby
tapping available for reference information.
The
following 12 issues for HR doing target selection interviews, the
candidates are effectively collect past behavior to help determine the
appointment of candidates unit values consistent with the company. Of
course, relevance is not limited to interview these problems, but they
are a good reference question bank, the candidates can be aware of
honesty and integrity.
Most interviews will use the
following 2-3, asked the candidates in the past moral behavior
examples. In interviews, these issues are best put the final stage to
ask for interviews before and in the establishment of good candidates
interaction in order to reduce the applicant's defensive heart.
Also, do not forget to ask follow-up questions (Follow-Up/Questions),
the candidates had really understand their action and the real reason
behind the idea and then obtained candidates character and integrity of
the complete picture.
1, will face the
dilemma of embarrassment, sometimes in the interests of the company and
must be ethical to do a choice between. Can you tell me two you have
had to face a situation of such examples? Did you is how to deal with
such a situation?
2, you look at how the company
before the ethics matter? What kind of a situation you can accept, and
what kind of condition it is you can not tolerate? Why?
3, could you, for example, which has done work in any decision-making
related to moral issues. That policy is based on what?
4, whether you have found in the workplace was an insurmountable ethical? How then do you deal with?
5, the previous company in meals or travel, and other limitations on
the declaration? These restrictions are effective? These restrictions
might still unable to stop a number of problems exist?
6, in order to help companies achieve performance, whether you have
migration under loopholes in the company, or had exaggerated some
things? That was in what kind of situation?
7, you have to be something packaging landscaping, it looks even better than the actual situation?
8, can describe, in order to complete your work has in the past, it
must break the company provides or normative situation.
9, people more or less have made a regretful thing. Will takes himself
as an example, the description of the work has been done in the past
that you regret? If now, what would you use different ways to handle?
10, whether you have ever experienced colleagues immediately done or
said something not conducive to companies or clients? When you how?
11, norms or have two kinds of different provisions of view, the view
is that they must be strictly pursued; another way is a norm that they
only as a reference, the need of too concerned. Your personal opinion?
12, you had people on their own merits derived from the past, and my heart feel guilt? If yes, then how?
Once the interviews were asked out any acts inconsistent with the
moral, you must do the candidates in the integration of the private
sector, will be asked to answer accurately reported to the other
interviews to know. Ethical behavior evaluation, the final high-end
managers should rely on the common decision.
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Windows Live Spaces + ScribeFire
星期三, 十二月 19, 2007
For live space users, the first live space options, opening "e-mail releases," and set up "secret word", such as "XXXXX."
Scribefire again in the account set up wizard, username election × × ×.
Spaces.live.com of x x x, the password is set up above the confidential
word "XXXXX."
Powered by ScribeFire.
blogger + ScribeFire
星期二, 十二月 18, 2007
1、点击add，进入界面。接着输入www.blogger.com或博客域名链接（youname.blogspot.com）。
2、下一步，因scribefire不能识别出blogger 的登录路径，点击手动设置选项。
3、点击下一步后，这里选择custom blog，也就是自定义blog。
4、在下一步之后，发现其实是支持blogger.com的，这里选择blogger。
5、问题在这里了，blog系统选择blogger。下面的server API URL给出的地址，原则上只需要将BLOGNAME改成自己的域名就OK了，可是由于blogspot.com给和谐了，所以，我们只能将它改成blogger.com/feeds/feed-id/posts/full，变更一下feed-id就可以了。
6、feed-id是你登录blogger控制台时，在地址栏里面......?blogID="xxxxxx"，这里的xxxxxx就是ID。
7、下一步，，输入你的gmail帐号和密码，如何能够识别出来你的blog地址，就表示大功告成了。
8、我们已经设置好了，你可以通过他更新你的博客了。
2、下一步，因scribefire不能识别出blogger 的登录路径，点击手动设置选项。
3、点击下一步后，这里选择custom blog，也就是自定义blog。
4、在下一步之后，发现其实是支持blogger.com的，这里选择blogger。
5、问题在这里了，blog系统选择blogger。下面的server API URL给出的地址，原则上只需要将BLOGNAME改成自己的域名就OK了，可是由于blogspot.com给和谐了，所以，我们只能将它改成blogger.com/feeds/feed-id/posts/full，变更一下feed-id就可以了。
6、feed-id是你登录blogger控制台时，在地址栏里面......?blogID="xxxxxx"，这里的xxxxxx就是ID。
7、下一步，，输入你的gmail帐号和密码，如何能够识别出来你的blog地址，就表示大功告成了。
8、我们已经设置好了，你可以通过他更新你的博客了。
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员工流动成本模型和计算公式
星期一, 十二月 17, 2007
员工流动成本模型和计算公式
现实一：大多数企业将员工流动成本狭义地理解为离职成本（离职员工流动的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是员工流动导致企业生产率下降等的无形成本。事实上员工流动的无形成本远远高于员工流动的有形成本。
现实二：大多数企业的中高层经理在讨论或分析员工流动尤其是员工自愿流动时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估员工流动对企业造成的特殊经济损失以及员工流动对企业造成的中长期的影响。
现实三：企业管理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有员工是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，但确信新招聘的员工是具有超凡能力的，因此，人们
往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位员工支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比原岗位员工资高出30%-50%的工资。这是导
致目前部分企业员工流动率偏高从而导致企业员工流动成本不断攀升的一个重要原因。
现实四：目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的员工流动成本（有形和无形）预算，而仅仅包含招聘费用、员工离职经济补偿等部分有形成本预算。
现实五：企业中绝大部分的中层经理对于本部门员工流动成本包括有形成本漠不关心，因为有形成本往往是人力资源部的预算范畴。
现实六：大多数企业的中高层管理人员没有意识到员工的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。
现实七：大多数企业人力资源部门已计算员工年度或月度的流动率，但由于本身缺乏对计算员工流动成本重要性的认识，不清楚员工流动成本的具体构成、流动成本的模型和计算公式等因素，没有能够计算或完整计算员工流动成本，尤其是无形成本。
现实八：大多数企业的人力资源部没有对员工流动投入回报（ReturnonInvestment-ROI）作系统分析，“有空缺就补上”的现象十分普遍，没有对流动的原因和成本作系统的或深层次的分析或采取相应的对策。
那么，企业从一个员工的流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明员工的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、员工的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。
上述的这些成本只是整个员工流动成本中的有形成本，仅是冰山的一角，还尚不包括隐藏在水面下的一块巨大的无形成本。
那么上述这些成本是怎样计算出来的呢？无形成本又是怎样计算的呢？要回答这两个问题，我们必须先了解员工流动总成本和流动成本模型，再了解流动成本的计算公式。
员工流动总成本
员工流动总成本一般是指员工流动过程中发生的成本之和。它相当于离职员工全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率(AttritionRate)。那么福利成本和损耗率又是多少呢？我们来看一下国外的一些统计资料。
·根据AdvantageHiring的PatHauenstein的假定，员工流动成本大约是离职员工全年工资收入的25%，加上公司为离职员工支付的福利，福利占离职员工全年工资收入的35%。但这个估计是十分保守的。
·根据RobertGately在其“员工流动成本/CostofEmployeeTurnover”一书中应用的流动模块，作者同样宣称，员工的流动成
本为离职员工全年工资收入的25%左右，加上公司为离职员工支付的福利，福利占离职员工全年工资收入的30%左右。
·根据BarbaraEttore(1997)在其著作EmployeeRetention：KeepingtheCream一书中预计，员工的流动成本为离职员工全年工资收入的25%。
·根据美国劳工部（TheUSDepartmentofLabor）的预计，替换一名员工的成本将达到一名新招员工全年工资收入的三分之一（33%）。
·根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。
·根据TheSaratogaInstitute1997年的预计，员工的流动总成本为离职员工全年工资收入的100-200%；
·根据WilliamBlissofBlissandAssociates2000年的报告，如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全
年工资收入的150%。
·根据WilliamG.Bliss的报告，在管理和销售岗位的员工的流动成本可高达离职员工全年薪酬的200%--250%。
从以上资料我们可以看出，企业（主要为美国企业）为员工投入的福利成本一般相当于员工全年工资收入的30%左右，损耗率范围是在25%--250%之间。
但由于缺乏对流动成本的细分，这些估计是十分粗略的，又是十分保守的，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率或
学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz,1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那员工流动成本将高达离职员工全年工资收入和
福利成本的两倍。
流动成本模型
上述流动总成本的计算方法是十分基本和简单的。虽然这些方法可能在一些类别上依据了对成本的估计，但这样的估计结果会因依据的工资收入差异而产生差异。而
流动成本模型使用成本类别，通过对成本类别的细分来产生差异，这样的差异反过来又提供更精确的流动成本结果。下面就流动成本的五个模型作一简单介绍。
模型一：TheAdvantageAssessment模型/TheAdvantageAssessmentModel
由AdvantageAssessment，Inc.提供。该模型主要采用了离职员工数和这些离职员工的全年工资收入。另外，要提供每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。最后该模型还使用整个企业内的员工总数。
模型二：Sorensen&Jones模型/Sorensen&Jones’Model
由Sorensen和Jones建议的一个计算员工流动成本的相似模型。该模型包括三个基本成本类别：
1）雇佣成本；2）培训成本；3）损失的生产率成本（指新员工和离职的员工之间工作绩效差异而导致的生产率下降。）
模型三：PeopleSense模型/PeopleSenseModel
由PeopleSense公司提供。本模型包括了模型二中的三个基本费用类别，同时增加了空缺成本这一类别。本模型要求提供离职员工的全年工资收入和福利，福利为离职员工全年工资收入的25%。企业内的员工数也必须提供。
模型四：Casico模型/Cascio’sModel
Cascio模型说明了四种成本类别：1）离职成本；2）替换或招聘成本；3）培训成本；4）学习曲线损失（指新员工的生产率未必经常低于离职员工的生产率）。
模型五：综合模型ComprehensiveModel
综合模型是根据多个作家以及公司的描述综合而成。本模型要求在计算员工流动成本时必须包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。
流动成本计算公式
以上五个模型尤其模型四和五能较全面反映出计算员工流动成本时要用到的主要成本类别。在此基础上，我们可以得出以下两个流动成本的计算公式。
公式一：流动成本=（离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本）X损耗率
公式二：流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本–节省的成本
公式一是依据上述的流动总成本概念建立的。在公式一中，损耗率要根据具体的岗位来确定。根据上述资料显示，损耗率在离职员工全年工资收入和福利成本之和的
25%--250%之间。对于公式中的福利成本，中国国内三资企业为员工投入的福利成本相当于员工全年工资收入（不包括奖金或佣金）的60%左右。应用公
式一虽然方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的影响会显得比较粗略和笼统。公式二是依据流动成本模型概念建立的。由于公式二对流动成本进行了成本
分类，并在成本分类背后又有具体的细分科目，为此得出的流动成本要比公式一精确和具体得多。
为更好理解流动成本对企业底线利润的影响，我们来看一个用公式一计算出来的实际例子。
上海某外资销售公司，去年共有销售员350人左右，销售员每人年均工资和年均佣金分别为35，000元和40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人
均20，000元(仅以年均工资为缴费基数的55%)。该企业的员工流动率在22%，如果将销售岗位流动的损耗率设定在150%，那么，该销售公司全年的
流动成本如下：
人均流动成本=（35，000元+40，000元+20，000元）X150%=142，500元
全公司流动成本：142，500元X（350人X22%）=10，972，500元
如将佣金一并作为福利的缴费基数和流动成本的计算范畴，该公司全年流动成本达到1,343万元左右，而实际上该公司的年度招聘预算大约在70万元。其他部
分有形流动成本仅体现在培训费和差旅费等科目里。该公司的高层管理人员绝没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。
由此可见，企业的员工流动成本已成为企业人力资源管理中的一个黑洞，也是企业中存在的一个最昂贵的问题。它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能
力，影响员工的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。因此，计算和分析员工流动成本对企业来说是具有十分积极和重要意义的。当然，在分析企业流动成
本的同时，我们不应否定企业员工适当的流动对企业产生的积极意义，尤其当企业流走一个不受欢迎的员工后引进一个高素质的人才，这样的流动必将对企业产生积
极的效应。所谓的“鲶鱼效应”、“引进一匹狼，带出一群羊”，必将会增进员工之间的竞争意识、自我学习意识，从而增强企业的竞争实力，促进企业更好的发
展。
我们首先来回顾一下员工流动成本的两个常用公式。
说明：
1、离职员工的全年工资收入指员工全年的税前工资和奖金或佣金。
2、企业为员工投入的福利成本主要指企业为员工投入的基本养老保险、住房公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等，额度相当于离职员工全年工资收入的50%-70%左右。每个城市征缴的比例或每个企业因自身的原因所列支的福利成本比例会有所不同。
3、目前相当一部分企业其实并没有将奖金或佣金收入列入福利的征缴范围，为此，计算时可按企业的实际情况操作。
4、损耗率要根据具体的岗位来确定。根据多种资料显示，一个职位流动成本的损耗率占离职员工全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。企业应根据职位的具体情形来确定一个比较合理的损耗率。
5、应用本公式计算企业总的流动成本，简单的方法是将企业全年的离职岗位按岗位的类别（销售或办公室职员）或工资等级（如研究开发工程师与IT部门的工程
师可能在同一个工资等级）进行归类，在应用上述公式计算比较典型的岗位或工资等级岗位后直接乘于每个岗位类别内或同一工资等级内的离职人数，最后相加得出
企业总的流动成本。否则，要应用每个岗位的具体工资收入、损耗率等来计算出每个岗位的流动成本，最后相加得出企业总的流动成本。
6、本公式的优点是方便、简单，不足是计算出的流动成本会显得较为粗略，受工资和损耗率的影响较大。
接下来，我们来详细介绍一下流动成本计算的第二个公式。
公式二是依据流动成本的五个模型及有关实际操作综合而成。由于本公式对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后详列了具体的细分科目，因此，最终得出的计算结果要比公式一精确、可靠得多。
为了更好理解公式二，现对公式二中每个成本类别背后的常用成本科目进行细分并提供有关说明和参数，供人力资源工作人员包括企业其他管理人员使用。
成本类别A：离职成本/SeparationCost
成本类别B：岗位空缺成本/VacancyCost
成本类别C：替换成本/ReplacementCost
成本类别D：培训成本/TrainingCost
成本类别E：损失的生产率成本/LostProductivityCost
成本扣减：F
说明：
1、上述所列为目前计算流动成本时经常用到的主要成本科目，在此基础上可继续细分，但在计算一个具体岗位的流动成本时一般不会同时用到所有的科目。使用者可根据各自企业的具体情况作出必要的选择或调整。
2、有些成本类别下的科目可以陈列在另一成本类别下。如离职员工申请辞职后损失的生产率成本可列入离职成本类别。
3、利用公式二计算时，首先要列出与离职和入职员工有关的人员名单。他们主要是离职和入职员工、离职和入职员工的主管和/或经理、离职员工的同事、人力资
源经理、招聘经理、培训经理、分管的总监或副总经理、总经理以及办理离职和入职手续过程中的办公室员工等。然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时
成本，再根据参与的时间计算出小时数，最后相乘得出每个岗位或员工的流动成本。由于版面原因，本人在具体科目和参数或说明之间略去了三列内容，它们是小时
成本、小时数和科目成本小计。在套用本表时，可加上这三列内容。对于有些较难量化的成本科目（无形成本），只能凭经验得出合适的参数来进行计算。
4、上述表内的有关说明和参数仅供参考。在某些关键岗位上，员工离职对企业造成的损失可能在一、二年内也是无法弥补的，甚至是灾难性的。而一个新员工从开
始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天，有的甚至在90-180天左右。新员工要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间，有的岗位甚至
需要16-24个月。
5、另外，计算企业流动成本时要考虑有些可扣除的因素，主要包括：
·员工离职后岗位空缺，甚至取消，在原工作量分解后所发生的成本低于离职员工的总成本（工资、奖金和福利等）。
·新招员工的直接成本（工资、奖金和福利）低于离职员工的直接成本（工资、奖金和福利等）。
·新员工的学习曲线损失（LearningCurveLoss）较小，能在短期内适应并产生比离职员工更高的生产率(PerformanceDifferentials)。
·新员工引进所产生的“鲶鱼效应”。
我们通过对上述公式二的详细剖析可以清晰地看出每位员工离职以及随后的替换过程中发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的成本。公式二比公式一显得更具
体，结果也更精确。为此，建议人力资源工作者在办理员工离职手续的同时，清晰制定一份离职员工的流动成本表，勾勒出每位员工离职对公司所造成的影响。这样
做有着显著的积极意义，一方面它可以让企业各级管理人员全面了解每位员工或每个岗位一旦发生流动会发生的流动成本，改变以前对流动成本的肤浅而又片面的认
识；另一方面它可以促进企业各级管理人员在用好人、留好人等方面采取更积极的措施，在降低员工流动率的同时降低企业的成本费用、提高企业的生产率，从而使
员工流动成本这个企业利润的无形杀手最终成为企业利润的再生中心。
现实二：大多数企业的中高层经理在讨论或分析员工流动尤其是员工自愿流动时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估员工流动对企业造成的特殊经济损失以及员工流动对企业造成的中长期的影响。
现实三：企业管理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有员工是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，但确信新招聘的员工是具有超凡能力的，因此，人们
往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位员工支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比原岗位员工资高出30%-50%的工资。这是导
致目前部分企业员工流动率偏高从而导致企业员工流动成本不断攀升的一个重要原因。
现实四：目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的员工流动成本（有形和无形）预算，而仅仅包含招聘费用、员工离职经济补偿等部分有形成本预算。
现实五：企业中绝大部分的中层经理对于本部门员工流动成本包括有形成本漠不关心，因为有形成本往往是人力资源部的预算范畴。
现实六：大多数企业的中高层管理人员没有意识到员工的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。
现实七：大多数企业人力资源部门已计算员工年度或月度的流动率，但由于本身缺乏对计算员工流动成本重要性的认识，不清楚员工流动成本的具体构成、流动成本的模型和计算公式等因素，没有能够计算或完整计算员工流动成本，尤其是无形成本。
现实八：大多数企业的人力资源部没有对员工流动投入回报（ReturnonInvestment-ROI）作系统分析，“有空缺就补上”的现象十分普遍，没有对流动的原因和成本作系统的或深层次的分析或采取相应的对策。
那么，企业从一个员工的流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明员工的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、员工的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。
上述的这些成本只是整个员工流动成本中的有形成本，仅是冰山的一角，还尚不包括隐藏在水面下的一块巨大的无形成本。
那么上述这些成本是怎样计算出来的呢？无形成本又是怎样计算的呢？要回答这两个问题，我们必须先了解员工流动总成本和流动成本模型，再了解流动成本的计算公式。
员工流动总成本
员工流动总成本一般是指员工流动过程中发生的成本之和。它相当于离职员工全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率(AttritionRate)。那么福利成本和损耗率又是多少呢？我们来看一下国外的一些统计资料。
·根据AdvantageHiring的PatHauenstein的假定，员工流动成本大约是离职员工全年工资收入的25%，加上公司为离职员工支付的福利，福利占离职员工全年工资收入的35%。但这个估计是十分保守的。
·根据RobertGately在其“员工流动成本/CostofEmployeeTurnover”一书中应用的流动模块，作者同样宣称，员工的流动成
本为离职员工全年工资收入的25%左右，加上公司为离职员工支付的福利，福利占离职员工全年工资收入的30%左右。
·根据BarbaraEttore(1997)在其著作EmployeeRetention：KeepingtheCream一书中预计，员工的流动成本为离职员工全年工资收入的25%。
·根据美国劳工部（TheUSDepartmentofLabor）的预计，替换一名员工的成本将达到一名新招员工全年工资收入的三分之一（33%）。
·根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。
·根据TheSaratogaInstitute1997年的预计，员工的流动总成本为离职员工全年工资收入的100-200%；
·根据WilliamBlissofBlissandAssociates2000年的报告，如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全
年工资收入的150%。
·根据WilliamG.Bliss的报告，在管理和销售岗位的员工的流动成本可高达离职员工全年薪酬的200%--250%。
从以上资料我们可以看出，企业（主要为美国企业）为员工投入的福利成本一般相当于员工全年工资收入的30%左右，损耗率范围是在25%--250%之间。
但由于缺乏对流动成本的细分，这些估计是十分粗略的，又是十分保守的，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率或
学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz,1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那员工流动成本将高达离职员工全年工资收入和
福利成本的两倍。
流动成本模型
上述流动总成本的计算方法是十分基本和简单的。虽然这些方法可能在一些类别上依据了对成本的估计，但这样的估计结果会因依据的工资收入差异而产生差异。而
流动成本模型使用成本类别，通过对成本类别的细分来产生差异，这样的差异反过来又提供更精确的流动成本结果。下面就流动成本的五个模型作一简单介绍。
模型一：TheAdvantageAssessment模型/TheAdvantageAssessmentModel
由AdvantageAssessment，Inc.提供。该模型主要采用了离职员工数和这些离职员工的全年工资收入。另外，要提供每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。最后该模型还使用整个企业内的员工总数。
模型二：Sorensen&Jones模型/Sorensen&Jones’Model
由Sorensen和Jones建议的一个计算员工流动成本的相似模型。该模型包括三个基本成本类别：
1）雇佣成本；2）培训成本；3）损失的生产率成本（指新员工和离职的员工之间工作绩效差异而导致的生产率下降。）
模型三：PeopleSense模型/PeopleSenseModel
由PeopleSense公司提供。本模型包括了模型二中的三个基本费用类别，同时增加了空缺成本这一类别。本模型要求提供离职员工的全年工资收入和福利，福利为离职员工全年工资收入的25%。企业内的员工数也必须提供。
模型四：Casico模型/Cascio’sModel
Cascio模型说明了四种成本类别：1）离职成本；2）替换或招聘成本；3）培训成本；4）学习曲线损失（指新员工的生产率未必经常低于离职员工的生产率）。
模型五：综合模型ComprehensiveModel
综合模型是根据多个作家以及公司的描述综合而成。本模型要求在计算员工流动成本时必须包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。
流动成本计算公式
以上五个模型尤其模型四和五能较全面反映出计算员工流动成本时要用到的主要成本类别。在此基础上，我们可以得出以下两个流动成本的计算公式。
公式一：流动成本=（离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本）X损耗率
公式二：流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本–节省的成本
公式一是依据上述的流动总成本概念建立的。在公式一中，损耗率要根据具体的岗位来确定。根据上述资料显示，损耗率在离职员工全年工资收入和福利成本之和的
25%--250%之间。对于公式中的福利成本，中国国内三资企业为员工投入的福利成本相当于员工全年工资收入（不包括奖金或佣金）的60%左右。应用公
式一虽然方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的影响会显得比较粗略和笼统。公式二是依据流动成本模型概念建立的。由于公式二对流动成本进行了成本
分类，并在成本分类背后又有具体的细分科目，为此得出的流动成本要比公式一精确和具体得多。
为更好理解流动成本对企业底线利润的影响，我们来看一个用公式一计算出来的实际例子。
上海某外资销售公司，去年共有销售员350人左右，销售员每人年均工资和年均佣金分别为35，000元和40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人
均20，000元(仅以年均工资为缴费基数的55%)。该企业的员工流动率在22%，如果将销售岗位流动的损耗率设定在150%，那么，该销售公司全年的
流动成本如下：
人均流动成本=（35，000元+40，000元+20，000元）X150%=142，500元
全公司流动成本：142，500元X（350人X22%）=10，972，500元
如将佣金一并作为福利的缴费基数和流动成本的计算范畴，该公司全年流动成本达到1,343万元左右，而实际上该公司的年度招聘预算大约在70万元。其他部
分有形流动成本仅体现在培训费和差旅费等科目里。该公司的高层管理人员绝没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。
由此可见，企业的员工流动成本已成为企业人力资源管理中的一个黑洞，也是企业中存在的一个最昂贵的问题。它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能
力，影响员工的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。因此，计算和分析员工流动成本对企业来说是具有十分积极和重要意义的。当然，在分析企业流动成
本的同时，我们不应否定企业员工适当的流动对企业产生的积极意义，尤其当企业流走一个不受欢迎的员工后引进一个高素质的人才，这样的流动必将对企业产生积
极的效应。所谓的“鲶鱼效应”、“引进一匹狼，带出一群羊”，必将会增进员工之间的竞争意识、自我学习意识，从而增强企业的竞争实力，促进企业更好的发
展。
我们首先来回顾一下员工流动成本的两个常用公式。
| 公式一：员工流动成本/EmployeeTurnoverCost=（离职员工的全年工资收入/AnnualSalaryoftheLeaver+企业为离职员工投入的福利成本/BenefitsInvestedbytheCompanyfortheLeaver）X损耗率/AttritionRate |
说明：
1、离职员工的全年工资收入指员工全年的税前工资和奖金或佣金。
2、企业为员工投入的福利成本主要指企业为员工投入的基本养老保险、住房公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等，额度相当于离职员工全年工资收入的50%-70%左右。每个城市征缴的比例或每个企业因自身的原因所列支的福利成本比例会有所不同。
3、目前相当一部分企业其实并没有将奖金或佣金收入列入福利的征缴范围，为此，计算时可按企业的实际情况操作。
4、损耗率要根据具体的岗位来确定。根据多种资料显示，一个职位流动成本的损耗率占离职员工全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。企业应根据职位的具体情形来确定一个比较合理的损耗率。
5、应用本公式计算企业总的流动成本，简单的方法是将企业全年的离职岗位按岗位的类别（销售或办公室职员）或工资等级（如研究开发工程师与IT部门的工程
师可能在同一个工资等级）进行归类，在应用上述公式计算比较典型的岗位或工资等级岗位后直接乘于每个岗位类别内或同一工资等级内的离职人数，最后相加得出
企业总的流动成本。否则，要应用每个岗位的具体工资收入、损耗率等来计算出每个岗位的流动成本，最后相加得出企业总的流动成本。
6、本公式的优点是方便、简单，不足是计算出的流动成本会显得较为粗略，受工资和损耗率的影响较大。
接下来，我们来详细介绍一下流动成本计算的第二个公式。
| 公式二：员工流动成本/EmployeeTurnoverCost=离职成本/SeparationCost+岗位空缺成本/VacancyCost+替换成本/ReplacementCost+培训成本/TrainingCost+损失的生产率成本/LostProductivityCost–节省的成本/SavedCost |
为了更好理解公式二，现对公式二中每个成本类别背后的常用成本科目进行细分并提供有关说明和参数，供人力资源工作人员包括企业其他管理人员使用。
成本类别A：离职成本/SeparationCost
具体科目 | 参数或说明 |
| ·公司在离职员工任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。 | 例如：IT岗位、管理岗位、产品经理岗位。内训和外训等 |
| ·知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等） | 一年工龄，知识产权的流失成本为离职员工全年工资的50%，每增加一年，流失成本增加10%。 |
| ·有关客户、供应商因员工离职而中断、或维持和恢复成本 | 采购、物流和销售岗位。 建立一个新客户的成本要比留住一个老客户成本高5倍。 |
| ·有关联络和政府关系因员工离职而中断、或需要加强维持和恢复成本 | 如公关经理岗位 |
| ·公司历史、文化的流失成本 | 相当于离职员工年工资收入的50% |
| ·离职经济补偿成本 | 每服务一年，支付相当于离职员工本人一个月的工资。 |
| ·其他额外的经济补偿成本 | 一般为离职员工2-5个月工资 |
| ·离职面谈成本 | 前后至少2次。每次1小时 |
| ·结算未用完的年假成本 | 按日均工资结算 |
| ·结算未调休完的加班成本 | 相当于日均工资的150%--300%。 |
| ·部门主管和人力资源部安排临时替补的成本 | 2小时/人 |
| ·其他员工辞职引发的连锁流动成本 | “磁铁效应”。离职员工同时带走其他员工或其他员工受离职员工的影响后提出辞职。 |
| ·有关部门办理员工离职手续的成本 | 有关部门：共计2-3小时 离职员工本人：前后8小时 |
| ·员工离职期间制造的工作场所暴力、蓄意破坏或制造干扰成本 | 相当离职员工全年工资收入的30%-100%左右。 |
| ·与离职员工有关的劳动仲裁和法律诉讼成本以及企业有关人员的参与成本 | 一个完整的过程需要100个小时左右 |
离职成本小计 |
成本类别B：岗位空缺成本/VacancyCost
具体科目 | 参数或说明 |
| ·内部员工填补空缺成本 | 岗位一般空缺周期为45-60天 |
| ·需要额外加班的成本 | 按实际计算 |
| ·需要额外临时工的成本 | 按实际计算 |
| ·需要外包工作的成本 | 按实际计算 |
| ·主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 | 按预计的时间和小时成本计算 |
岗位空缺成本小计 |
成本类别C：替换成本/ReplacementCost
具体科目 | 参数或说明 |
| ·内部招聘专员就招聘甑选录用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等 | 整个过程需要招聘专员30—100个工作小时 |
| ·广告、猎头和网上招聘成本 | 2，000元-100，000元 |
| ·内部员工推荐奖励成本 | 1，500元-3，000元 |
| ·接收和预览简历成本 | 5-15小时或5元/份 |
| ·笔试和测试成本 | 100-500元/人/次 |
| ·面试成本 | 一般前后要2-3次面试，有3-5人参与面试，每次1-2小时 |
| ·面试、笔试和测试地点使用成本 | 100—1000元/天 |
| ·内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本 | 2-5小时 |
| ·招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本（交通费、住宿费、伙食费和面试地租赁等） | 一般需要二个工作日。前后有人力资源部和用人部门主管等2-3人参加。 |
| ·商讨候选人录用的成本 | 用人部门和人力资源部 |
| ·候选人健康检查成本 | 100元/人/次 |
| ·背景调查成本（邮件或电话） | 约计50元/次 |
| ·录用通知准备、发送和签回成本 | 1小时或100元/份 |
| ·工资福利差异成本 | 新员工的工资减去离职员工的工资（+/-） |
| ·异地工作成本 | 房租、补贴、交通等 |
| ·录用报到前的准备工作成本 | 办公室、电话、办公用品、通讯号码、名片、工作服和工具等。 |
| ·办理录用手续的成本 | 前后要15小时 |
| ·新员工在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本 | 一般由人力资源部和用人部门主管承担。期限为3-6个月。 一般为每月1-2次。每次0.5小时 |
替换成本小计： | / |
成本类别D：培训成本/TrainingCost
具体科目 | 参数或说明 |
| ·上岗前的培训准备成本 | 名单、通知、日程、地点预订、设备、办公用品，需要培训主管3小时的时间。 |
| ·各部门培训师的成本 | 累计40-80小时不等 |
| ·专门或一对一的培训成本 | 20-50小时 |
| ·设备或系统操作证培训成本 | 16-24小时（一般为外训） |
| ·培训资料成本 | 100-500元/套 |
| ·培训室、设备、办公用品、水电使用成本 | 100-1000元/天 |
| ·培训学员的工资和福利成本 | 按100小时计算 |
| ·本地培训员的餐饮成本 | 100-150元/天 |
| ·外地培训员的差旅费成本 | 住宿、伙食、交通等，每人每天平均500元左右 |
| ·培训管理（考试、记录）、跟踪和反馈成本 | 由人力资源部负责，约需2-5个小时 |
| ·短期内再培训成本 | 累计40-60小时 |
培训成本小计： | / |
成本类别E：损失的生产率成本/LostProductivityCost
具体科目 | 参数或说明 |
| ·离职员工在参加公司培训期间损失的生产率成本 | 生产率损失基本上为100% |
| ·离职员工提出辞职前1-2个月左右损失的生产率成本 | 准备面试、查阅资料等。 只有平时生产率的70%-80% |
| ·离职员工提出辞职后1-2个月内损失的生产率成本 | 只有平时生产率的50%—70% |
| ·内部候选人参加内部招聘损失的生产率成本 | 生产率损失为100% |
| ·损失的销售成本 | 销售员：将销售区域内的预算销售分解成每周销量，然后用得出的每周销量乘以该销售岗位包括培训在内的空缺周数。 非销售员：将全年的销售除以员工数，得出年人均销量，然后再算出每位员工的周销售量。用周销售量乘以岗位空缺的周数。 |
| ·面试人员在面试期间损失的生产率成本 | 生产率损失100% |
| ·部门主管生产率下降成本 | 生产率下降30% |
| ·离职员工对部门下属或整个部门生产率的影响成本 | 生产率下降30%左右 |
| ·空缺岗位损失的生产率成本 | 无人替补，损失相当于离职员工工资收入和福利的100%； 有人替补，损失相当于离职员工工资收入和福利的50%； |
| ·人力资源部生产率下降成本 | 生产率下降30%左右 |
| ·离职员工对其他部门员工士气影响而导致他们生产率下降的成本 | 生产率下降10%-40% |
| ·新员工损失的生产率成本 | 按每月获得20%-25%生产率计算，平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。 |
| ·新员工工作失误导致的成本 | 可预计或按实际计算 |
| ·新员工对其他部门造成的生产率影响成本。 | 生产率下降10%左右 |
小计： |
成本扣减：F
具体科目 | 参数或说明 |
| ·新员工的工资与原员工工资的差异 | 新员工工资低于原员工 |
| ·岗位空缺后节省的工资和福利 | 没有招聘 |
| ·新员工的绩效优于离职员工 | 上岗后六个月以内 |
| ·新员工在企业内产生的短期和长期的积极效应 | 上岗后六个月以内 |
小计： | / |
总计（A+B+C+D+E-F） |
说明：
1、上述所列为目前计算流动成本时经常用到的主要成本科目，在此基础上可继续细分，但在计算一个具体岗位的流动成本时一般不会同时用到所有的科目。使用者可根据各自企业的具体情况作出必要的选择或调整。
2、有些成本类别下的科目可以陈列在另一成本类别下。如离职员工申请辞职后损失的生产率成本可列入离职成本类别。
3、利用公式二计算时，首先要列出与离职和入职员工有关的人员名单。他们主要是离职和入职员工、离职和入职员工的主管和/或经理、离职员工的同事、人力资
源经理、招聘经理、培训经理、分管的总监或副总经理、总经理以及办理离职和入职手续过程中的办公室员工等。然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时
成本，再根据参与的时间计算出小时数，最后相乘得出每个岗位或员工的流动成本。由于版面原因，本人在具体科目和参数或说明之间略去了三列内容，它们是小时
成本、小时数和科目成本小计。在套用本表时，可加上这三列内容。对于有些较难量化的成本科目（无形成本），只能凭经验得出合适的参数来进行计算。
4、上述表内的有关说明和参数仅供参考。在某些关键岗位上，员工离职对企业造成的损失可能在一、二年内也是无法弥补的，甚至是灾难性的。而一个新员工从开
始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天，有的甚至在90-180天左右。新员工要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间，有的岗位甚至
需要16-24个月。
5、另外，计算企业流动成本时要考虑有些可扣除的因素，主要包括：
·员工离职后岗位空缺，甚至取消，在原工作量分解后所发生的成本低于离职员工的总成本（工资、奖金和福利等）。
·新招员工的直接成本（工资、奖金和福利）低于离职员工的直接成本（工资、奖金和福利等）。
·新员工的学习曲线损失（LearningCurveLoss）较小，能在短期内适应并产生比离职员工更高的生产率(PerformanceDifferentials)。
·新员工引进所产生的“鲶鱼效应”。
我们通过对上述公式二的详细剖析可以清晰地看出每位员工离职以及随后的替换过程中发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的成本。公式二比公式一显得更具
体，结果也更精确。为此，建议人力资源工作者在办理员工离职手续的同时，清晰制定一份离职员工的流动成本表，勾勒出每位员工离职对公司所造成的影响。这样
做有着显著的积极意义，一方面它可以让企业各级管理人员全面了解每位员工或每个岗位一旦发生流动会发生的流动成本，改变以前对流动成本的肤浅而又片面的认
识；另一方面它可以促进企业各级管理人员在用好人、留好人等方面采取更积极的措施，在降低员工流动率的同时降低企业的成本费用、提高企业的生产率，从而使
员工流动成本这个企业利润的无形杀手最终成为企业利润的再生中心。
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如何编写企业员工手册
星期日, 十二月 16, 2007
如何编写企业员工手册
“员工手册”是企业规章制度、企业文化与企业战略的浓缩，是企业内的“法律法规”，同时还起到了展示企业形象﹑传播企业文化的作用。它既覆盖了企业人力资
源管理的各个方面规章制度的主要内容，又因适应企业独特个性的经营发展需要而弥补了规章制度制定上的一些疏漏。站在企业的角度，合法的“员工手册”可以成
为企业有效管理的“武器”；
站在劳动者的角度，它是员工了解企业形象﹑认同企业文化的渠道，也是自己工作规范、行为规范的指南。特别是，在企业单方面解聘员工时，合法的“员工手册”
往往会成为有力的依据之一。《劳动法》第二十五条规定的用人单位可以随时解除劳动合同的情形中包括
“严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的”，但是如果用人单位没有规定,或者规定不明确,在因此引发劳动争议时，就会因没有依据或依据不明确而陷入被
动。制定一本合法的“员工手册”是法律赋予企业的权利,也是企业在管理上的必需。
如何使之行之有效呢？
首先，制定颁布主体必须合法，必须是企业主体，而不能是企业的某个部门（但经企业授权的除外）。
其次，内容必须合法，即必须符合现行国家法律﹑行政法规﹑规章及政策规定。《劳动法》第四条规定：“用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有
劳动权利和履行劳动义务。”《劳动部关于〈劳动法〉若干条文的说明》明确说明：“《劳动法》第四条中的‘依法’应当作广义理解，指所有的法律﹑法规和规
章。”
《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十九条规定：“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反
国家法律﹑行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。”
2008年1月1日将实施的《劳动合同法》第四条也明确规定：“用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利﹑履行劳动义务。”一些
企业为了扩大自己的用人自主权，在规定企业可单方面解除劳动合同的情形时，怎样对企业有利，就怎么制定。其实这是徒劳的，因为这样的规定很可能是没有法律
效力的。《劳动法》第二十五条明确规定：“
劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；（三）严
重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；（四）被依法追究刑事责任的。”也就是说除了上述情形以外，用人单位都不得单方面随时解除与劳动者的劳
动关系。商
第三，制定程序必须合法，即必须经过一定的民主程序讨论通过。2008年1月1日将实施的《劳动合同法》第四条也明确规定：“用人单位在制定﹑修改或者决
定有关劳动报酬﹑工作时间﹑休息休假﹑劳动安全卫生﹑保险福利﹑职工培训﹑劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，
应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”
第四，发布途径必须合法，即必须向劳动者进行公示或告知。2008年1月1日将实施的《劳动合同法》第四条明确规定：“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”
只有同时具备以上四个要件的“员工手册”,才是合法有效的规章制度，缺少任何一个要件，都会是无效的。那么，企业如何保证所制定的“员工手册”内容的合法性？又如何来证明所制定的“员工手册”是经过了合法的程序并且已经公示了呢？一般应做到以下几个方面：
1.以现行国家法律﹑行政法规﹑规章及政策规定为依据，将“员工手册”中的一些条款具体化。例如：针对《劳动法》第二十五条规定的用人单位可以解除劳动合同的情形之一“在试用期间被证明不符合录用条件”，建议不妨在“员工手册”中明确规定如下内容：
（1）公司对试用期员工严格按照录用条件考察，对不符合录用条件的事宜书面告知并要求签名确认。如：可按企业《对试用期员工评估或考评的规定》等相关制度，在试用期中的员工每月（或确定其他相应周期）必须经过评估或考评，评估或考评不合格的，公司有权解除劳动合同。商
（2）员工一旦在试用期或以后被证明其在入职时向公司提供了不实个人信息，公司有权解除劳动合同。可以将信息的名称进行列举。
（3）要求试用期的员工必须履行岗位职责，遵守员工手册。商
2.公司应注意取得并保留制定的 “员工手册”已经公示的依据。2008年1月1日将实施的《劳动合同法》明确规定：“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”
“员工手册”是员工的工作、行为规范的指导和引导，但是，在实践中，一旦发生劳动争议，关于员工手册的法律效力问题便成了争议的焦点,也成了双方在劳动纠纷中胜负的关键。而企业往往是有口难辩，难以举证所制定的“员工手册”已经公示。
可以以下列形式之一来保留员工手册及修改部分已告知或已公示的依据：
（1）组织会议形式的“员工手册”学习，保留有与会人员签名的会议纪要；
（2）组织以传阅形式进行的“员工手册”学习，保留有已阅人员签名的记录；
（3）直接向员工发放“员工手册”，并保留签收记录；
（4）将修改部分编成问卷，要求100%的职工书面回答并保留问卷法。商
一些企业在按照上述方法进行编制员工手册时，往往还有员工手册都包括什么内容、员工手册的架构体系是什么等困惑？如何编写适合企业自身情况的员工手册呢？
员工手册必要内容一般包括：企业概况、企业文化、组织结构、人力资源制度、员工行为规范、岗位职责等。员工手册的架构体系一般为：一、前言部分，包括1、
公司概况（总经理致辞、企业简介、企业发展历史、企业愿景）；2、企业文化（企业精神、企业宗旨、企业理念）；3、组织结构（组织结构、职能分配、部门简
介）；二、正文部分，包括1、员工日常行为规范（工作准则、行为规范、礼仪规范）；2、企业制度（人力资源制度、行政管理制度、财务制度）；3、岗位职责
（部门职责、关键岗位描述、各类工作流程）；三、附则部分，包括1、手册说明（使用说明、保管要求、修改程序）；2、手册效力（制定依据、约束效力、异议
处理）；3、员工签收（员工意见、签收回执）。
员工手册的主要结构和内容基本上就是上述中的内容，但行业的不同，起主要内容都要根据企业或行业的实际情况而编写。例如：房地产企业一般应增加地产开发、
物业管理及地产销售知识、要求等；超市类企业一般应增加卖场管理（卫生状况、商品检查、卖场环境、促销管理、服务监督、安全消防）以及现场管理要点（营业
前、上午、下午及晚上、营业结束）和防损防盗等要求；酒店宾馆类企业一般应增加酒店宾馆的规模介绍、特色服务、拾遗管理、保密、小费与礼品、财务、吸烟等
规定；食品类生产企业一般包括质量方针、食品卫生要求与知识、职业禁忌等规定。另外，在设计“员工签收”时，内容一般要包含“我***已收到（编号№
****号）员工手册并认真阅读过，且已全部理解。本人承诺将严格遵守员工手册中的规定、要求，同时也同意企业有权对手册进行修改；如修改后的部分经批准
且被我知悉后，也将严格遵守。否则，愿意承担相应的责任。签收人***（必须本人亲笔签名）”等内容。
总之，编写一本完整、合法、适用的员工手册是人力资源管理工作的一项重要而艰巨的工作，一个成熟的员工手册将凝聚着人力资源管理者的辛劳和智慧，必将载入企业发展的史册。
“员工手册”是企业规章制度、企业文化与企业战略的浓缩，是企业内的“法律法规”，同时还起到了展示企业形象﹑传播企业文化的作用。它既覆盖了企业人力资
源管理的各个方面规章制度的主要内容，又因适应企业独特个性的经营发展需要而弥补了规章制度制定上的一些疏漏。站在企业的角度，合法的“员工手册”可以成
为企业有效管理的“武器”；
站在劳动者的角度，它是员工了解企业形象﹑认同企业文化的渠道，也是自己工作规范、行为规范的指南。特别是，在企业单方面解聘员工时，合法的“员工手册”
往往会成为有力的依据之一。《劳动法》第二十五条规定的用人单位可以随时解除劳动合同的情形中包括
“严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的”，但是如果用人单位没有规定,或者规定不明确,在因此引发劳动争议时，就会因没有依据或依据不明确而陷入被
动。制定一本合法的“员工手册”是法律赋予企业的权利,也是企业在管理上的必需。
如何使之行之有效呢？
首先，制定颁布主体必须合法，必须是企业主体，而不能是企业的某个部门（但经企业授权的除外）。
其次，内容必须合法，即必须符合现行国家法律﹑行政法规﹑规章及政策规定。《劳动法》第四条规定：“用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有
劳动权利和履行劳动义务。”《劳动部关于〈劳动法〉若干条文的说明》明确说明：“《劳动法》第四条中的‘依法’应当作广义理解，指所有的法律﹑法规和规
章。”
《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十九条规定：“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反
国家法律﹑行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。”
2008年1月1日将实施的《劳动合同法》第四条也明确规定：“用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利﹑履行劳动义务。”一些
企业为了扩大自己的用人自主权，在规定企业可单方面解除劳动合同的情形时，怎样对企业有利，就怎么制定。其实这是徒劳的，因为这样的规定很可能是没有法律
效力的。《劳动法》第二十五条明确规定：“
劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；（三）严
重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；（四）被依法追究刑事责任的。”也就是说除了上述情形以外，用人单位都不得单方面随时解除与劳动者的劳
动关系。商
第三，制定程序必须合法，即必须经过一定的民主程序讨论通过。2008年1月1日将实施的《劳动合同法》第四条也明确规定：“用人单位在制定﹑修改或者决
定有关劳动报酬﹑工作时间﹑休息休假﹑劳动安全卫生﹑保险福利﹑职工培训﹑劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，
应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”
第四，发布途径必须合法，即必须向劳动者进行公示或告知。2008年1月1日将实施的《劳动合同法》第四条明确规定：“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”
只有同时具备以上四个要件的“员工手册”,才是合法有效的规章制度，缺少任何一个要件，都会是无效的。那么，企业如何保证所制定的“员工手册”内容的合法性？又如何来证明所制定的“员工手册”是经过了合法的程序并且已经公示了呢？一般应做到以下几个方面：
1.以现行国家法律﹑行政法规﹑规章及政策规定为依据，将“员工手册”中的一些条款具体化。例如：针对《劳动法》第二十五条规定的用人单位可以解除劳动合同的情形之一“在试用期间被证明不符合录用条件”，建议不妨在“员工手册”中明确规定如下内容：
（1）公司对试用期员工严格按照录用条件考察，对不符合录用条件的事宜书面告知并要求签名确认。如：可按企业《对试用期员工评估或考评的规定》等相关制度，在试用期中的员工每月（或确定其他相应周期）必须经过评估或考评，评估或考评不合格的，公司有权解除劳动合同。商
（2）员工一旦在试用期或以后被证明其在入职时向公司提供了不实个人信息，公司有权解除劳动合同。可以将信息的名称进行列举。
（3）要求试用期的员工必须履行岗位职责，遵守员工手册。商
2.公司应注意取得并保留制定的 “员工手册”已经公示的依据。2008年1月1日将实施的《劳动合同法》明确规定：“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”
“员工手册”是员工的工作、行为规范的指导和引导，但是，在实践中，一旦发生劳动争议，关于员工手册的法律效力问题便成了争议的焦点,也成了双方在劳动纠纷中胜负的关键。而企业往往是有口难辩，难以举证所制定的“员工手册”已经公示。
可以以下列形式之一来保留员工手册及修改部分已告知或已公示的依据：
（1）组织会议形式的“员工手册”学习，保留有与会人员签名的会议纪要；
（2）组织以传阅形式进行的“员工手册”学习，保留有已阅人员签名的记录；
（3）直接向员工发放“员工手册”，并保留签收记录；
（4）将修改部分编成问卷，要求100%的职工书面回答并保留问卷法。商
一些企业在按照上述方法进行编制员工手册时，往往还有员工手册都包括什么内容、员工手册的架构体系是什么等困惑？如何编写适合企业自身情况的员工手册呢？
员工手册必要内容一般包括：企业概况、企业文化、组织结构、人力资源制度、员工行为规范、岗位职责等。员工手册的架构体系一般为：一、前言部分，包括1、
公司概况（总经理致辞、企业简介、企业发展历史、企业愿景）；2、企业文化（企业精神、企业宗旨、企业理念）；3、组织结构（组织结构、职能分配、部门简
介）；二、正文部分，包括1、员工日常行为规范（工作准则、行为规范、礼仪规范）；2、企业制度（人力资源制度、行政管理制度、财务制度）；3、岗位职责
（部门职责、关键岗位描述、各类工作流程）；三、附则部分，包括1、手册说明（使用说明、保管要求、修改程序）；2、手册效力（制定依据、约束效力、异议
处理）；3、员工签收（员工意见、签收回执）。
员工手册的主要结构和内容基本上就是上述中的内容，但行业的不同，起主要内容都要根据企业或行业的实际情况而编写。例如：房地产企业一般应增加地产开发、
物业管理及地产销售知识、要求等；超市类企业一般应增加卖场管理（卫生状况、商品检查、卖场环境、促销管理、服务监督、安全消防）以及现场管理要点（营业
前、上午、下午及晚上、营业结束）和防损防盗等要求；酒店宾馆类企业一般应增加酒店宾馆的规模介绍、特色服务、拾遗管理、保密、小费与礼品、财务、吸烟等
规定；食品类生产企业一般包括质量方针、食品卫生要求与知识、职业禁忌等规定。另外，在设计“员工签收”时，内容一般要包含“我***已收到（编号№
****号）员工手册并认真阅读过，且已全部理解。本人承诺将严格遵守员工手册中的规定、要求，同时也同意企业有权对手册进行修改；如修改后的部分经批准
且被我知悉后，也将严格遵守。否则，愿意承担相应的责任。签收人***（必须本人亲笔签名）”等内容。
总之，编写一本完整、合法、适用的员工手册是人力资源管理工作的一项重要而艰巨的工作，一个成熟的员工手册将凝聚着人力资源管理者的辛劳和智慧，必将载入企业发展的史册。
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公司年终奖方案
星期六, 十二月 15, 2007
公司年终奖方案
自己公司写的06年年终奖方案，给大家分享一下
送走了喜庆的狗年，我们又迎来了祥和的猪年，为表彰XX公司全体员工在2006年来对公司发展所做的贡献和在各项工作中的突出表现，公司制定2006年年终资方案与年度“部门最佳员工奖”、“总经理基金奖”、“最佳员工奖”及“优秀主管奖”的奖励方案，以鼓励全体员工在新的一年里能更好地发挥自己的聪明才智，创造性地开展各项工作，充份展现自己的才能，与XX共同发展与进步！
现将2006年XX公司年终奖方案公布如下：
年终评选部门安排：
2006年XX公司年终各奖项评选根据实际情况，将公司所有部门进行整合，划分成四大参评部门，以方便“最佳员工奖”、“最佳部门员工奖”及“总经理基金奖”的选评操作，以下“大部门”即指四大部门，“各部门”即指各相关部门。
年终奖金分配方案：
总方案：
员工年终奖金方案：双薪、部门奖金（或主管奖金）、最佳部门员工奖、最佳员工奖、总经理基金奖
主管年终奖金方案：双薪、主管奖金、总经理基金奖
双薪：
公司全体员工享受，即年终多发一个月的月平均工资。月工资是指该员工每月工资、奖金、津贴的总和。
双薪的计算方式为：
双薪＝全年月平均工资/12×实际工作月数。
部门奖金：
“部门奖金”由公司依据各部门全年业绩贡献考核后发放至各个部门的奖金，旨在表彰与奖励各部门员工在公司发展中的成绩。由主管根据部门人员年终的考核成绩发放给部门员工的奖金。各部门主管不享受本奖金。
主管奖金：
“主管奖金”由公司依据各部门主管全年业绩贡献与管理能力考核后发放给主管的奖金，旨在表彰与奖励部门主管在部门管理中的成绩。获得“优秀主管”的主管将获得“优秀主管”荣誉称号和证书。各部门员工不享受本奖金。
最佳部门员工奖：
“最佳部门员工奖”属于部门级荣誉，旨在表彰与奖励在部门中各方面表现突出的优秀员工。“最佳部门员工奖” 的参评对象是除部门主管外的所有大部门员工，由负责人在大部门会议上根据各个人全年的工作表现、工作能力与贡献在部门内部评选，经总经办审核后即可获得该奖项。获得“最佳部门员工奖”的员工将获得专项奖励并颁发“最佳部门员工”荣誉称号和证书，同时作为下次岗位晋级的优先参考条件。获得“最佳部门员工奖”的员工同时参与“最佳员工奖”和“总经理基金奖”的评选。
最佳员工奖：
“最佳员工奖”属于公司级荣誉，旨在表彰在整个公司各方面均衡发展、有突出贡献或突出表现的员工。“最佳员工奖” 的参评候选对象是获得“最佳部门员工奖”的员工，在全体员工会议上以无记名投票评选的方式进行公开投票评选，得票最高者获得“最佳员工奖”的员工将获得专项奖励并颁发“最佳员工”荣誉称号和证书，同时岗位破格晋一级。获得“最佳员工奖”的员工不再参与“总经理基金奖”的评选。
总经理基金奖：
“总经理基金奖”属于公司级荣誉，由总经办设立专项基金，旨在表彰在整个公司中在某方面有特别突出表现或某项工作有突出贡献的员工。“总经理基金奖”的参评对象是公司全体员，在全体员工会议上以无记名投票评选的方式进行公开投票评选，得票数最多且不低于投票人数三分之一的候选人即可获得“总经理基金奖”专项奖励和“优秀员工”荣誉称号和证书，同时作为下次岗位晋级的优先参考条件。若单项中候选人得票数最高未能达到投票人数三分之一时，则此奖项空缺。
相关奖项说明：
最佳部门员工奖：
1. 参评对象：各大部门全体员工（不包括主管）；
2. 奖项设置：每个大部门设最佳部门员工奖各一名，颁发“最佳部门员工”荣誉证书
3. 评选条件：
在公司发展和本岗位工作中有突出贡献；
创造性的开展工作并绩效在本部门中属优秀；
有良好的工作态度与敬业精神；
遵守公司规章制度，无违规违纪记录；
有较强的责任感、荣誉感与奉献精神；
有较强的团队合作精神和组织协调能力，并乐于助人。
4. 评选方式：
最佳部门员工奖由相关负责人在大部门会议上根据各个人全年的工作表现、工作能力与贡献民主评选。
主管领导决策并公布奖项获得者。
最佳员工奖：
1. 参评对象：全体员工（不包括主管）；
2. 奖项设置：最佳员工奖一名，颁发“最佳员工”荣誉证书
3. 评选条件：
获得“最佳部门员工奖”员工方可作为本奖项候选人；
为公司发展献计献策并被公司采纳取得明显效果；
有极强的责任感、荣誉感，有较强的敬业精神与奉献精神；
有较强的团队合作精神和组织协调能力，并乐于助人。
4. 评选方式：
主管会议讨论候选人，列出主要事迹与成绩。
入选候选人名单与主要事迹公示。
在全体员工会议上，根据各个人全年的工作表现、工作能力与贡献以无记名投票民主评选的方式进行公开投票。
经理办决策并公布奖项获得者。
总经理基金奖：
1. 参评对象：全体员工；
2. 奖项设置：最佳进步奖二名，其他单项奖各一名，颁发“优秀员工”荣誉证书
3. 评选条件：
表彰在工作某方面有突出表现或突出贡献的员工。
4. 评选方式：
公司全体员工自荐和推荐。
主管会议讨论推荐与确定候选人名单，列出主要事迹与成绩。
入选候选人名单与主要事迹公示。
全体员工会议，根据各个人全年的工作表现、工作能力与贡献以无记名投票民主评选的方式进行公开投票。
若同奖项候选人所获选票数相等且不低于投票人数三分之一，则由经理办决策并公布奖项获得者。
优秀主管奖：
1. 参评对象：全体主管；
2. 奖项设置：优秀主管奖二名，颁发“优秀主管”荣誉证书
3. 评选条件：
各部门主管；
符合优秀员工条件；
有极强的学习意识与能力，能主动开展工作；
有较强的管理能力，有较高的认可度。
4. 评选方式：
名单与主要事迹公示。
公司领导层决策并公布奖项获得者。
时间安排：
2006年12月22日至2007年1月3日各部门撰写年度个人总结与部门总结。
2007年1月4日年度个人总结上交至各部门主管，部门总结上交至人力资源部。
2007年1月4日开始总经理基金奖候选人自荐和推荐。
2007年1月4日至1月5日各大部门负责人负责召开大部门会议讨论推荐最佳员工候选人名单。
2007年1月8日人力资源部汇总总经理基金奖候选人名单，并召开全体主管会议，讨论确定总经理基金候选人名单与优秀主管名单，会后相关候选人准备事迹或主要业绩介绍。
2007年1月9日至1月12日各部门负责人制定部门奖金方案，并负责召开部门会议讨论。
2007年1月15日最佳员工和总经理基金候选人名单与事迹公示。
2007年1月20日全体员工大会，无记名投票评选。
附：推荐评选表
推荐人主要事迹表
附一：推荐评选表：
最佳员工奖 | |||
奖项名称 | 奖项标准 | 候选人 | 推荐候选人 |
最佳员工奖 | 工 |
|
|
总经理基金奖 | |||
奖项名称 | 奖项标准 | 候选人 | 推荐候选人 |
突出贡献奖 | 工作上取得显著成绩，为公司发展作出较大贡献。 |
|
|
创新工作奖 | 工作上有创意，提出较好的建议和方法，并能创新性开展工作，思维敏捷。 |
|
|
最敬业奖 | 工作最具有责任心，爱岗敬业，工作积极主动、勤奋努力。 |
|
|
乐于助人奖 | 有较强的对公司内部和对外服务意识，以助人为乐，以集体利益为先，为企业营造团结向上的文化氛围，树立良好企业形象。 |
|
|
最佳进步奖 | 工作学习上有飞越性进步，个人成长较快，并能发挥自身的潜在能力。工作认真细心，能发现工作中的微小漏洞与细节，并主动改善工作方式。 |
|
|
注：
“最佳员工奖”推荐候选人只能填写一个人姓名，多填或不填均为无效选票。
“总经理基金奖”推荐候选人只能填写一个人姓名。可以从候选人中进行选择填写，若认为候选人达不到奖项标准可不填写为空，或另外填写您认为符合推荐的候选人姓名。
附二：推荐人主要事迹表
姓名 | 主要事迹与成绩 |
|
|
|
|
|
|
|
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介绍一下怎样实现三栏的blogger模板
星期四, 十二月 13, 2007
基础知识：
beta的模版编辑分为layout和html两种。因为o们要做的就是在原有模板的基础上增加一个侧边栏，因此不需要太在意footer-wrapper。差不多可以开始了：
在layout中模板分成：标题、博客文章、侧边栏、页脚4个部分。
同样在html中对应有...外层...标题...内容...帖子...侧边栏...页脚
这些模块对应的CSS样式信息为
#header-wrapper {
width:660px;
margin:0 auto 10px;
border:1px solid $bordercolor;
}
......
#outer-wrapper {
width: 660px;
margin:0 auto;
padding:10px;
text-align:left;
font: $bodyfont;
}
#main-wrapper {
width: 410px;
float: left;
word-wrap: break-word; /* fix for long text breaking sidebar float in IE */
overflow: hidden; /* fix for long non-text content breaking IE sidebar float */
}
#sidebar-wrapper {
width: 220px;
float: right;
word-wrap: break-word; /* fix for long text breaking sidebar float in IE */
overflow: hidden; /* fix for long non-text content breaking IE sidebar float */
}
......
养成好习惯，给模板动手术前要记得备份！！！
1. 复制以下代码：
......
将其粘贴到
...前；
2. 删除其中的......部分，并将作如下修改：
3. 如果觉得有必要，可以将原来的
......
改为
......
4. 回到CSS部分，将
#sidebar-wrapper {
width: 220px;
float: right;
word-wrap: break-word; /* fix for long text breaking sidebar float in IE */
overflow: hidden; /* fix for long non-text content breaking IE sidebar float */
}
改为
#l-sidebar-wrapper {
width: 220px;
float: left;
word-wrap: break-word; /* fix for long text breaking sidebar float in IE */
overflow: hidden; /* fix for long non-text content breaking IE sidebar float */
}
#r-sidebar-wrapper {
width: 220px;
float: right;
word-wrap: break-word; /* fix for long text breaking sidebar float in IE */
overflow: hidden; /* fix for long non-text content breaking IE sidebar float */
}
5. 最后一步啦，因为增加了一个侧边栏，需要将原来的out-wrapper的长度从660px改为880px。
保存，看看结果还满意吗？
2. 删除其中的......部分，并将作如下修改：
3. 如果觉得有必要，可以将原来的
......
改为
......
4. 回到CSS部分，将
#sidebar-wrapper {
width: 220px;
float: right;
word-wrap: break-word; /* fix for long text breaking sidebar float in IE */
overflow: hidden; /* fix for long non-text content breaking IE sidebar float */
}
改为
#l-sidebar-wrapper {
width: 220px;
float: left;
word-wrap: break-word; /* fix for long text breaking sidebar float in IE */
overflow: hidden; /* fix for long non-text content breaking IE sidebar float */
}
#r-sidebar-wrapper {
width: 220px;
float: right;
word-wrap: break-word; /* fix for long text breaking sidebar float in IE */
overflow: hidden; /* fix for long non-text content breaking IE sidebar float */
}
5. 最后一步啦，因为增加了一个侧边栏，需要将原来的out-wrapper的长度从660px改为880px。
保存，看看结果还满意吗？
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